Veiklos (metinių) pokalbių vertė verslui
Ne kartą socialiniuose tinkluose teko skaityti įrašus ir stebėti diskusijas apie metinių pokalbių naudą ar reikalingumą organizacijoms, apie tai, kad metiniai pokalbiai yra atgyvena ir kad su darbuotojais reikia kalbėtis nuolatos. Man patiko vienuose personalo mokymuose lektorės išsakyta mintis, kad, jei įmonėje niekuomet nebuvo tradicijos kalbėtis su darbuotojais, tai metinis pokalbis galėtų būti pirmas žingsnis. Man ši mintis atrodo sudėliojanti visus taškus ant „i” ir kažkuria prasme išteisinanti metinius pokalbius, kaip įmonei naudingą procesą. Pasikalbėjai su darbuotojais „vieną kartą” metuose, įgijai patirties ir supratimo, kaip tai vyksta, kaip tai priima darbuotojai, gavai sau įžvalgų, sukaupei tam tikrą patirtį ir, taip, žingsnis po žingsnio atrandi tai, kas geriausiai tinka tavo verslo kontekste. Liūdniausia, kai metinis pokalbis arba veiklos valdymo pokalbis įmonėje tampa formalumu, kurio naudos niekas nemato ir daro tik todėl, kad reikia.
Tikriausiai kyla klausimas, kodėl vasarą rašau apie metinius pokalbius, jei jie įprastai vyksta metų pradžioje? Jei įmonės metai, dėl jos veiklos specifikos prasideda ir baigiasi vasarą, tuomet ir metiniai pokalbiai vyksta netradiciniu laiku, vasarą. Šiuo metu su vienu iš klientų atnaujiname, praėjusią vasarą įdiegtą, veiklos valdymo procesą, kadangi vadovams kilo daug klausimų, abejonių apie pokalbių su darbuotojais reikalingumą ir turinį, būtent tai ir paskatino parašyti straipsnį apie metinius pokalbius bei jų vertę organizacijai.
Metiniai pokalbiai ar veiklos valdymo pokalbiai?
Įžangoje dažniau naudojau labiau įprastą žodžių junginį „metiniai pokalbiai”, nors man labiau patinka ir žymiai teisingiau nusako esmę kitas žodžių junginys – „veiklos valdymo pokalbiai” arba „veiklos pokalbiai”. Skirtinguose šaltiniuose galima rasti įvairių veiklos valdymo pokalbių ir veiklos valdymo proceso apibrėžimų, bet mano dėmesį labiausiai patraukė Investopedia bei AIHR | Academy to Innovate HR tekstai šia tema, tad šiais šaltiniais ir remsiuosi aptardama teorinę pusę.
Veiklos valdymas – tai nuolatinis (cikliškas) procesas, padedantis vadovams stebėti ir įvertinti darbuotojų darbą. Šio proceso tikslas – sukurti tokią darbinę aplinką, kurioje žmonės galėtų dirbti efektyviai ir sukurtų geriausią rezultatą, geriausiai panaudodami savo gebėjimus. [1]
Vieną iš ankstyviausių veiklos valdymo modelio versijų paskelbė Peteris Druckeris (Peter Drucker) knygoje „Vadybos praktika“ (1954 m.) – jis pasiūlė valdymo pagal tikslus modelį (eng. Management by objectives arba MBO). MBO idėja buvo paremta prielaida, kad darbuotojo tikslai turi būti susieti su įmonės tikslais.
Anot AIHR, veiklos valdymo procesą sudaro 4 etapai [2]:
- Planavimas. Šiame etape yra sutariami kiekvieno darbuotojo veiklos tikslai ir numatomas laukiamas rezultatas. Rekomenduojama į planavimo procesą įtraukti ir darbuotojus, nes įtraukimas didina darbuotojų motyvaciją, pasitenkinimą darbu, teisingumo pojūtį. Tikslus rekomenduojama formuluoti vadovaujantis SMART principu;
- Stebėjimas. Šiame etape stebima, kaip darbuotojui sekasi siekti planavimo etapo metu iškeltų tikslų. Rezultatus derėtų stebėti ir aptarti reguliariai (nuolatinis procesas), nes tai leis įtakoti tikslų siekimą, padėti darbuotojams, jei dėl vienokių ar kitokių priežasčių rezultatų nesiseka pasiekti, o kartu tai leis įmonės vadovams nuolat „jausti” ir analizuoti situaciją.
- Ugdymas. Tai taip pat svarbi veiklos valdymo proceso dalis ir yra tiesiogiai susijusi su Stebėjimo etapu. Tarkim, rezultatas yra prastesnis nei tikėtasi, tokiu atveju gali padėti papildomas darbuotojų mokymas ir ugdymas. Bet ne tik tai, kryptingas darbuotojų ugdymas, suplanuotas atsižvelgiant į ilgalaikius įmonės tikslus, padeda darbuotojui gilinti žinias, tobulėti savo darbe.
- Apibendrinimas. Tai baigiamasis veiklos valdymo ciklo etapas, kuriame vieną ar du kartus per metus yra apibendrinami viso laikotarpio darbuotojo veiklos rezultatai. Priklausomai nuo įmonės tradicijų už gerus rezultatus darbuotojai gali būti papildomai skatinami (tai gali būti tiek finansinis, tiek nefinansinis paskatinimas ar padėka).
Taigi, veiklos valdymas – tai nuolatinis, cikliškas procesas, padedantis ugdyti darbuotojus ir leidžiantis greičiau pasiekti organizacijos tikslus.
Kodėl dalinuosi įžvalgomis apie veiklos pokalbius?
Atsisėdusi rašyti straipsnio supratau, kad veiklos valdymo procesą esu patyrusi, jei taip galima išsireikšti, „360 laipsnių kampu”, kaip vadovė ir darbuotoja, iš proceso įgyvendinimo bei diegimo perspektyvos, ir ši patirtis turi įtakos mano požiūriui į procesą. Tad prieš dalindamasi savo įžvalgomis ir rekomendacijomis norėčiau apžvelgti savo asmeninę patirtį.
- Iš vadovės perspektyvos. Veiklos valdymo procese esu dalyvavusi kaip vadovė. Keletą metų „turėjau pravesti” veiklos pokalbius su darbuotojais. Neatsitiktinai parašiau „turėjau pravesti”, nes abu žodžiai čia atlieka tam tikrą vaidmenį – „turėjau”, nes toje įmonėje veiklos valdymo procesas buvo tik formalumas, kurio svarbiausias tikslas – užpildyti Excel lentelę. „Pravesti”, nes pokalbio temas nulėmė tos pačios Excel lentelės turinys, o susitarimai su darbuotojais taip ir likdavo toje lentelėje. Jei pirmus metus su savo komanda kalbėjausi entuziastingai, tai bėgant metams mano entuziazmas blėso ir vis mažiau šiame procese mačiau prasmės.
- Iš darbuotojos perspektyvos. Nors tai buvo įmonės „tradicija”, o įmonėje dirbau daugiau nei vienus metus, toje įmonėje pati dalyvavau tik 1 metiniame pokalbyje su savo tiesioginiu vadovu. Pokalbyje jautėsi vadovo netikrumas, dėl to apie ką, kaip kalbėtis ir kalbėjomės, ne todėl, kad atrodė svarbu pasikalbėti, o labiau dėl to, kad tokia tradicija, kurios reikia laikytis.
- Iš teorinės arba mokymų perspektyvos. Keletą metų iš eilės dalyvavau skirtingų įmonių organizuojamuose personalo procesų mokymuose, kur su veiklos valdymo procesu susipažinau iš teorinės ir praktinės pusės. Šių žinių dėka galėjau dar kitaip pažvelgti į savo asmeninę patirtį, pamačiau šio proceso naudą ir supratau veiklos valdymo proceso esmę.
- Iš proceso diegimo perspektyvos. Šią patirtį pavadinčiau pačia įdomiausia, susiejančia visas patirtis ir žinias į vieną visumą ir padėjusia pirmiausiai pačiai sau susidėlioti svarbiausius veiklos valdymo proceso akcentus apie tai, kaip sukurti tiek įmonei, tiek darbuotojui naudingą veiklos valdymo procesą, kaip proceso naudą parodyti visiems.
- Iš vadovės perspektyvos, kai įmonėje nėra personalo specialisto. Kai dirbi įmonėje, kurioje nėra personalo specialisto, personalo procesai niekur ir nedingsta, ir kuriant veiklos valdymo procesą tenka improvizuoti savo jėgomis arba ieškoti išorinių specialistų pagalbos.
- Atsiliepimai iš draugų ar pažįstamų apie veiklos valdymo procesą jų darbovietėse. Suprantu, kad šis punktas gali kelti šypseną, bet tai taip pat tam tikra patirtis, ypač, jei veiklos valdymo proceso kūrimo peripetijos tau yra įdomios. Taigi, pažįstamų žmonių pasakojimai padeda pamatyti veiklos pokalbius iš tų žmonių perspektyvos bei susidaryti įspūdį apie kitų įmonių nuostatas ar iššūkius, susijusius su veiklos valdymo proceso organizavimu.
Visa ši patirtis turėjo įtakos mano požiūriui į veiklos valdymo procesą ir jo svarbą įmonei. Savo išmoktas pamokas apibendrinčiau taip:
- veiklos valdymo proceso „diegimas” yra nuolatinis procesas, kitaip sakant, įmonės veikia nuolat besikeičiančioje aplinkoje, tad ir veiklos valdymo procesą svarbu koreguoti atsižvelgiant į tai, kuo gyvena įmonė. Pvz., atsisakant jame perteklinių dalykų arba atvirkščiai papildant naujais. Manau, kad toks požiūris padės išlaikyti procesą reikalingu ir naudingu įmonei;
- jei veiklos valdymo pokalbiai įmonėje yra tik formalumas arba daromi dėl to, kad tai madinga, geriau tam visai negaišti laiko;
- labai svarbu, kad vadovai suprastų, veiklos valdymo proceso naudą sau patiems, verslui ir darbuotojams;
- mokymuose lektorių duodami patarimai, kaip įmonėje kurti veiklos valdymo procesą yra tik gairės, kurių nereikia taikyti tiesmukai. Į tai verta labiau žiūrėti kaip į kitų įmonių patirtį, nes įmonės yra skirtingos ir tai, kas tiko vienai, nebūtinai tiks kitai. Dėl to svarbu neužmigti – „sukūriau procesą ir viskas”, bet nuolat jausti įmonės aplinką, reaguoti į vadovų bei kitų kolegų grįžtamąjį ryšį apie šį procesą.
Kaip tinkamai organizuoti veiklos valdymo procesą?
Norint tinkamai organizuoti veiklos valdymo procesą:
- pirmiausia reikėtų žinoti ilgalaikius įmonės tikslus;
- iš tiesų, suprasti, kas yra veiklos valdymas ir kodėl to reikia įmonei;
- turėti įmonės vadovų / savininkų palaikymą ir pritarimą.
Visa tai yra sėkmingo, veikiančio veiklos valdymo proceso pagrindas. Toliau galima dėlioti patį procesą.
Veiklos valdymo proceso organizavimas bendra personalo specialisto (žodžių junginį „personalo specialistas” visame straipsnyje naudoju plačiąja prasme, kaip atsakomybę už sritį, o ne, kaip pareigų pavadinimą) ir vadovų atsakomybė [3]. Personalo specialistas pasirūpina proceso sukūrimu ir vadovų apmokymu, t.y. suteikia vadovams veiklos valdymo proceso įgyvendinimui reikalingus įrankius.
Vadovas veiklos valdymo procesą įgyvendina praktiškai, t.y. kalbasi su savo komandos nariais, analizuoja jų veiklos rezultatus, apibendrina, jei reikia, padeda kiekvienam savo komandos darbuotojui pagerinti savo veiklą, kt. Tiesa, kaip ir minėjau anksčiau, personalo specialisto atsakomybė nesibaigia įdiegus procesą. Personalo specialistai turi išlikti aktyvūs veiklos valdymo proceso stebėtojai, kūrėjai ir atsižvelgdami į konkretaus verslo situaciją, poreikius, kolegų grįžtamąjį ryšį, procesą koreguotų. Rašydama pagalvojau, kad būtų neteisinga atsakomybę už veiklos valdymo proceso kūrimą užkrauti tik personalo specialistui, manau, kad vadovai čia taip pat atlieka svarbų vaidmenį, kaip aktyvūs proceso naudotojai ir tam, kad veiklos valdymo procesas būtų veikiantis, svarbu, kad ir patys vadovai aktyviai reaguotų, dalintųsi savo įžvalgomis apie proceso organizavimą.
Jei įmonė neturi personalo specialisto, tuomet įmonės vadovas galėtų veiklos valdymo procesą įdiegti su išorinių personalo ekspertų pagalba arba savo jėgomis sudėlioti paprastą veiklos valdymo procesą, kurio gairėmis pasidalinsiu jau kitame straipsnyje.
Grįžkime prie veiklos valdymo proceso struktūros. Procesą išskaidyčiau į dvi dalis: kas mėnesį aptariamą, pamatuojamą arba „hard” dalį (įmonės tikslai) ir aptariamą 1-2 kartus per metus, sunkiau pamatuojamą arba „soft” dalį (ugdymas, apibendrinimas). Prisiminkime AIHR | Academy to Innovate HR įvardintus veiklos valdymo proceso etapus.
Planavimas ir stebėjimas. Pradedame nuo ilgalaikių įmonės tikslų ir jais remdamiesi aprašome kiekvieno įmonės darbuotojo tikslus. Svarbu, kad tikslai būtų konkretūs, pamatuojami, įgyvendinami, prasmingi ir apriboti laike (SMART principas) [4].
Tikslus, priklausomai nuo įmonės dydžio, struktūros gali formuluoti įmonės, funkciniai ir komandų vadovai. Nors į tikslų planavimą rekomenduojama įtraukti darbuotojus, ši rekomendacija neturėtų būti įgyvendinama tiesmukai, kai vadovas paprašo darbuotojo išsikelti sau tikslus. Jei įmonė maža, o darbuotojas žino ir supranta ilgalaikius įmonės tikslus, tuomet, taip, realu, kad darbuotojas gali įsitraukti į tikslų formulavimą. Kitu atveju, tai būtų labiau laiko gaišimas nei abipusiai naudingas, motyvuojantis ir kuriantis vertę užsiėmimas. Darbuotojo įtraukimą į tikslų formulavimą daryčiau apibendrindama pusmečio ar metų rezultatus, kitaip sakant, susirinkčiau darbuotojo grįžtamąjį ryšį apie tai, kiek iškelti tikslai jam buvo aiškūs, prasmingi, ką darbuotojas siūlytų koreguoti ir kodėl kitiems metams.
Na, gerai, suplanavome tikslus, kas toliau? Tikslus aptariame su kiekvienu darbuotoju individualiai arba komandoje, jei tai komandiniai tikslai. Tiek individualių, tiek komandinių tikslų atveju svarbu, kad aptarimo metu darbuotojas arba komanda suprastų siekiamus tikslus, kodėl jų reikia siekti, matytų tikslų ryšį su ilgalaikiais įmonės tikslais.
Aptarę tikslus, pradedame reguliariai (priklausomai nuo tikslo, pvz., kas mėnesį) individualiai ar komandoje stebėti, kaip šių tikslų sekasi siekti. Tikslų įgyvendinimą svarbu stebėti ir aptarti metų eigoje, nes tai leidžia prireikus reaguoti į situaciją. Svarbu, ilgesnio periodo – pusmečio, metų – rezultatus aptarti ir apibendrinti 1 arba 2 kartus per metus.
Ugdymas. Šią ciklo dalį nusprendžiau apžvelgti atskirai, nes ją man norisi išskaidyti į dvi dalis ir pavadinti, gal kiek neįprastai, į momentinį ir nuolatinį ugdymą. Momentinis ugdymas arba ugdymas esant poreikiui, ši dalis yra labiausiai susijusi su tikslų siekimu ir vadovo ar kitų kolegų pagalba darbuotojui jų siekti – analizuojant, patariant, nukreipiant ir pan. Nuolatinis ugdymas – tai kryptingas, paremtas įmonės ilgalaikiais tikslais darbuotojų ugdymo procesas, kurio metu darbuotojas gilina darbui atlikti reikalingas žinias, stiprina savo kompetencijas.
Apibendrinimas. Pasibaigus metams apibendriname visų metų darbuotojo patirtį, lūkesčius ir poreikius. Šios dalies tikslas – apžvelgti praėjusius metus ir aptarti juos iš bendro – vadovo ir jo komandos nario – darbo patirties perspektyvos, kas tiko, netiko, buvo gerai, negerai, kokių žinių ar įgūdžių trūksta, kokių priemonių ar įrankių reikia, ar vadovas suteikė pakankamą grįžtamąjį ryšį darbuotojui, ir atvirkščiai, ar darbuotojas buvo pakankamai atviras su vadovu, kokie darbuotojo karjeros lūkesčiai ir pan. Šio susitikimo metu pagrindinis dėmesys turi tekti kalbėjimuisi, vienas kito išgirdimui, bet ne skaičių analizei.
Jo didenybė Excel'is
Šios skilties pavadinimą rašau su tam tikra ironija. Dažnai Excel’yje sukurtos formos, kurias lektoriai demonstravo mokymuose, tiek tai, ką naudoja kai kurios įmonės veiklos valdymo pokalbiams aprašyti, yra labai sudėtingos konstrukcijos, nepraktiškos ir, tiesa sakant, skatinančios koncentruotis ne į kalbėjimąsi, bet į formos pildymą.
Tad patarimas, kuriantiems ar naudojantiems veiklos valdymo pokalbio formas Excel’yje būtų tokia, nesistengti į formą sukimšti, kuo daugiau skirtingų temų, o galvokite apie patogumą ir formos draugiškumą naudotojui. Taip, kad sukurta forma būtų ne tik lengvai užpildoma, bet ja turėtų būti lengva naudotis, tiek norint prisiminti ankstesnių pokalbių rezultatus ir susitarimus, tiek ir apibendrinti, ką tik įvykusio pokalbio rezultatus.
Kam ir kuo naudingi veiklos valdymo pokalbiai?
Ar veiklos valdymo procesas naudingas tik verslui? Juk pagal vieną iš apibrėžimų – tai procesas, kuris padeda vadovams stebėti ir įvertinti darbuotojų darbą. Tačiau veiklos pokalbis nėra į vienus vartus nukreiptas pokalbis ir atsakomybė už pokalbio sėkmę ir rezultatą priklauso tiek nuo vadovo, tiek nuo darbuotojo. Jei vadovo atsakomybė yra užtikrinti atvirą ir nuoširdų dviejų žmonių pokalbį, tai aktyvus darbuotojo įsitraukimas į pokalbį yra kita būtina šio pokalbio sąlyga. Apie tai, kas užtikrina veiklos pokalbių sėkmę, kokia pokalbio nauda vadovui ir darbuotojui aptarėme su psichologe Jūrate Seliliene.
Psichologės Jūratės teigimu, darbinės veiklos vertinimo sistema leidžia palaikyti glaudesnį ryšį su darbuotoju, motyvuoti jį darbui, gerinti atliekamo darbo kokybę.
„Tinkamai pravestas pokalbis suteikia vadovui galimybę išgirsti ne tik, kaip pavaldinys mato savo tolimesnius darbo tikslus, bet ir kaip jis jaučiasi, dėl ko vienos ar kitos paskirtos užduotys neatliekamos laiku, dėl kokių priežasčių sumažėjo pavaldinio darbo kokybė, kokios jo kaip vadovo stipriosios ir silpnosios pusės, kur jo kaip vadovo augimo galimybės,” – sako Jūratė Selilienė. – „Sakydama tinkamai pravestas pokalbis, turiu galvoje, kad svarbūs keli aspektai: tinkamos aplinkos sukūrimas, dėmesys tik pašnekovui, gebėjimas išklausyti ir klausinėti, užduoti atvirus klausimus, nes visa tai skatina darbuotoją aktyviau įsitraukti į pokalbį. Svarbu, kad vadovas vengtų kritikos ir pavaldinio vertinimo, nežlugdytų, o įsigilintų į jo pateiktus pastebėjimus. Ne mažesnį vaidmenį pokalbio metu turi ir vadovo kūno kalba, kuri gali būti skatinanti atsiverti, kalbėtis, dalintis arba užsisklęsti savyje”.
J. Selilienės teigimu, itin svarbu kalbėtis ir susitikti žmogus žmogui santykyje, kur nei vienas nėra pranašesnis už kitą ir už pastarąjį susitikimą atsakingas yra vadovas.Tam, kad pokalbis pavyktų, vadovas turi suprasti ir tikėti šio pokalbio nauda bei pasiruošti pokalbiui iš anksto.
„Pasiruošti reiškia įsivardinti pokalbio tikslą, naudą pačiam vadovui ir pavaldiniui. Atsakyti sau į klausimą, kokią esminę žinutę šio pokalbio metu noriu ištransliuoti darbuotojui, kaip galiu tai padaryti, kad paskatinčiau darbuotoją kalbėtis, galimai pakeisti turimas nuostatas apie pavaldinį, kad būtų galimybė naujai jį pamatyti ir išgirsti,” – sako Jūratė.
Taigi, veiklos pokalbis vadovui bus naudingas tik tuo atveju, jei vadovas tikės jo nauda ir bus nuoširdus, orientuosis į dialogą, o ne į monologą ir bus pasiruošęs išgirsti tiesą, kokia ji bebūtų. Toks veiklos pokalbis bus naudingas ir darbuotojui, didins darbuotojo motyvaciją, entuziazmą, stiprins darbuotojo ir vadovo tarpusavio ryšį, padės geriau vienam kitą suprasti.
Tai, kokia veiklos valdymo proceso vertė verslui?
Mano manymu, atsakymas į šį klausimą slypi veiklos valdymo proceso tikslo formuluotėje – sukurti tokią darbinę aplinką, kurioje žmonės galėtų dirbti efektyviai ir sukurtų geriausią rezultatą, geriausiai panaudodami savo gebėjimus. Jei veiklos valdymo procesą įmonėje kursime visa tai turėdami omenyje, tuomet laikui bėgant pajusime šio proceso naudą, kuri atsispindės didesniu darbuotojų įsitraukimu į įmonės veiklą, didėjančiu darbuotojų pasitenkinimu darbu įmonėje, stiprėjančia vidine komunikacija, pasiekiamais įmonės tikslais, naujais ir esamais klientais, kt.
Taip pat suprantu, kad iš pirmo žvilgsnio, veiklos valdymo proceso kūrimas ir diegimas gali pasirodyti labai imlus laikui ir sudėtingas dalykas, kuriam gal dabar nenorėtume skirti dėmesio, nes „dega” svarbesni darbai ar reikia uždirbti pinigus, ar galbūt atrodo, kad veiklos valdymo procesas skirtas didelėms įmonėms. Šioje vietoje kiekvienam vadovui siūlyčiau nuoširdžiai atsakyti sau į klausimą: ar tikrai noriu kiekvieną dieną visą savo dėmesį skirti nuolatinių gaisrų gęsinimui, konfliktų su klientais ar darbuotojais sprendimą? Jei ne, tuomet sprendimas aiškus – įdiegti įmonėje veiklos valdymo procesą, kuris padės koncentruotis į kryptingą ilgalaikių tikslų siekimą ir verslo vystymą.
Papildomos informacijos šaltiniai:
